德國進口OBER全系列RO-116-R-160-LFB4D

“所有的企業(yè)都應該盡快轉型，要么成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，要么出局。”6月8日，海爾集團董事局主席、執(zhí)行官張瑞敏，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專題報告會上分享海爾的創(chuàng)新實踐。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將人、數(shù)據(jù)和機器連接起來，是工業(yè)系統(tǒng)與高級計算、分析、傳感技術及互聯(lián)網(wǎng)的高度融合。它被喻為“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，是新基建的核心要素，也是新舊動能轉換的主引擎?？▕W斯，正是由海爾研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，其核心是大規(guī)模定制模式，通過持續(xù)與用戶交互，將用戶由被動的購買者變?yōu)閰⑴c者、創(chuàng)造者。

去年底，正式發(fā)布2019年跨行業(yè)跨領域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺清單，海爾卡奧斯位居。近日，本報記者前往山東青島，實地探訪卡奧斯賦能的海爾空調互聯(lián)工廠，解碼卡奧斯、海爾化危為機的創(chuàng)新基因。

從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制

從青島市區(qū)出發(fā)，越過膠州灣跨海大橋，不到20分鐘車程，就抵達了位于黃島區(qū)中德工業(yè)園的海爾空調互聯(lián)工廠。

2018年9月，海爾空調互聯(lián)工廠從千余家工廠中脫穎而出，被達沃斯世界經(jīng)濟論壇評為9家“燈塔工廠”之一，我國獨此一家。如同海上燈塔為水手，“燈塔工廠”提供的經(jīng)驗也將成為制造行業(yè)的指路明燈。

眼前這座工廠，集裝箱式建筑、白色外墻、深色方窗，外觀與普通廠房并無二致，內部卻別有洞天。走進生產(chǎn)車間，只見兩個揮動著橙色機械臂的機器人正在生產(chǎn)線上有條不紊地進行脹接作業(yè)。

“一臺空調就需要脹接1000多個銅管，過去，工人得抱著一米長、十幾公斤重的脹管槍，來回移動打脹管，還要一個個手工檢漏，工作服從來沒干過。”工廠負責人楊偉欣告訴記者，如今，通過物聯(lián)網(wǎng)設備互聯(lián)、AR協(xié)作、AI檢測等技術，機器人可以自動定位脹接部位、自動位移、自動替換合適脹頭并通過壓力傳感器等將銅管脹開，既解放人力，又提高效率、降低失誤率。

不僅是自動脹接，在互聯(lián)工廠，幾乎每臺機器都被賦予了“智慧大腦”：大型裝備的自動化率高達70%以上，工廠部署了數(shù)萬個傳感器，聯(lián)網(wǎng)變身“網(wǎng)器”后產(chǎn)生海量實時數(shù)據(jù)，以此支撐柔性智能生產(chǎn)系統(tǒng)有序運轉。

機器智能只是基礎，生產(chǎn)設備與環(huán)節(jié)互聯(lián)、廠家與用戶互通才是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代智能制造的關鍵基因。

庫存積壓是令不少制造業(yè)企業(yè)頭疼的難題，而在互聯(lián)工廠，生產(chǎn)線上的一臺臺空調早在“誕生”前就有了“主人”，產(chǎn)品不入庫率幾乎達到100%。在海爾現(xiàn)有15大互聯(lián)工廠中，平均產(chǎn)品不入庫率也達75%。

產(chǎn)品定制規(guī)格選擇、開始定制、訂單確認……在大屏幕上，記者看到，來自世界各地的訂單不斷滾動更新，而每一筆訂單都按用戶所需而定。

大規(guī)模生產(chǎn)是現(xiàn)代工廠的重要特征之一，而定制生產(chǎn)曾被視作個性化的小眾需求，需要更多投入，難以實現(xiàn)量產(chǎn)。既滿足用戶個性化偏好，又實現(xiàn)高效生產(chǎn)，從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制，海爾如何完成轉型？秘訣在于，以用戶需求驅動生產(chǎn)，把用戶需求、用戶體驗作為推動產(chǎn)品迭代升級的大驅動力。

在互聯(lián)工廠，所有要素都與用戶互聯(lián)。為支撐大規(guī)模個性化定制，工廠內的壓力容器、磁懸浮等8條智能化柔性總裝線隨時待命，依托設備間的互聯(lián)，工廠可以對用戶定制需求參數(shù)實時做出響應，生產(chǎn)十余類空調產(chǎn)品，年產(chǎn)能超過30萬臺，單位面積產(chǎn)出是行業(yè)平均水平的兩倍。

漫步互聯(lián)工廠，到處都是“屏幕”。大規(guī)模定制平臺、智能云服務平臺、節(jié)能云服務平臺、現(xiàn)場操作平臺……抽象的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯，用一個個界面呈現(xiàn)不同生產(chǎn)要素之間如何互聯(lián)互通、創(chuàng)造價值。

用戶資源直接與產(chǎn)線資源實時連接

這是一個至今仍被卡奧斯內部津津樂道的故事。

“能不能設計一款冰箱，冷藏室干濕分儲，既能不風干又能不回潮，冷凍室空間還要大，保鮮也要加強，總之要滿足全家的需求。”一位用戶基于生活體驗提出的創(chuàng)意，很快得到了卡奧斯的回應。

先有創(chuàng)意，再有產(chǎn)品，讓世界成為自己的研發(fā)部，這就是卡奧斯的運行邏輯。依靠510萬名用戶參與社群交互，多家供應商提供解決方案，整個方案迭代了56次方才定型，后續(xù)是否量產(chǎn)，還是由用戶決定。

一般來說，新產(chǎn)品研發(fā)要180天左右才能上市，這款全空間保鮮冰箱卻在45天后就順利上市，當天銷量就沖到了20多萬臺。

“海爾在智能制造的探索過程中，走過一些彎路，希望把這些經(jīng)驗教訓提煉出來，通過搭建平臺賦能中小企業(yè)轉型升級，讓他們少試錯。”談及平臺搭建初衷，卡奧斯青島區(qū)域總經(jīng)理官祥臻告訴記者。

2017年，海爾整合內部原有的交互定制、開放創(chuàng)新、精準營銷、模塊采購、智能生產(chǎn)、智慧物流、智慧服務等平臺，打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。“卡奧斯”一詞，意為希臘神話中的混沌之神，寓意在物聯(lián)網(wǎng)時代不斷孕育新物種，締造共創(chuàng)共享、面向未來的物聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。

起步階段，海爾就明確，卡奧斯要做的，絕不是簡單的機器換人、設備連接、交易撮合，而是開放的多邊交互共創(chuàng)共享平臺，可跨行業(yè)、跨領域、跨文化復制，具有普適性的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

業(yè)內研究者認為，卡奧斯是以用戶驅動的全流程、全要素、全價值鏈的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。它代表一種全新的生產(chǎn)主張，用戶資源直接與產(chǎn)線資源實時連接。

“實現(xiàn)高精度下的高效率。”在官祥臻看來，這是卡奧斯的大亮點。她進一步解釋，卡奧斯已超越了智能制造、工廠設備改造這個層次，而是涉及到產(chǎn)品的全生命周期。“如果只有高效率沒有市場需求，生產(chǎn)得越多就會浪費得越多。因此，一方面平臺要能精準抓取用戶需求，另一方面工廠端要用柔性、數(shù)字化、智能化手段快速響應用戶需求。”

業(yè)內有一種說法：“一類企業(yè)做標準，二類企業(yè)做品牌，三類企業(yè)做產(chǎn)品。”要創(chuàng)品牌強國，自主創(chuàng)新必不可缺，尤其是自己的和標準。海爾承接標準戰(zhàn)略，由卡奧斯先后主導和參與了31項標準、6項標準的制定，覆蓋大規(guī)模定制、智能制造、智能工廠、智能生產(chǎn)、工業(yè)大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)6大領域，成為的大規(guī)模定制領域標準的制定者和主導者。

“卡奧斯之所以能夠成功，得益于海爾‘人單合一’的管理模式，其本質就是員工與用戶的價值合一。”海爾卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司董事長陳錄城表示。

基于“人單合一”模式，海爾構建雙創(chuàng)機制，孵化出15個生態(tài)鏈群，聚焦各領域的轉型升級目標，并搭建起相應的行業(yè)子平臺。陳錄城說，目前，卡奧斯已匯聚390余萬家資源，服務約4.3萬家企業(yè)和3.3億用戶，構建起一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)。

助中小企業(yè)危中求變、走出困境

疫情期間，卡奧斯并沒有直接生產(chǎn)一只

然而，數(shù)以百計的企業(yè)能迅速轉產(chǎn)、數(shù)以億計的等防疫物資能生產(chǎn)出來，都離不開卡奧斯搭建的資源對接平臺。

今年正月初二，一位卡奧斯創(chuàng)客到藥店買，柜臺空空如也。“我買不到，一定也有很多人買不到。”打通供需關系，是卡奧斯的長項——想到這里，他立即聯(lián)系了三位同事，大家連夜建群，商議設計解決方案。

疫情不等人，他們也在與時間賽跑，從正月初二到初五，晝夜不停地開發(fā)平臺。正月初六，肺炎抗疫物資供需對接平臺正式上線，生產(chǎn)廠家、原材料提供廠家、設備提供廠家、有需求的醫(yī)療機構……超過6000家資源方接入平臺。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)互通優(yōu)勢，不僅于此。在企業(yè)復工復產(chǎn)過程中，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺對接供求關系、整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化資源配置等作用再次凸顯。

一場疫情打亂了原本的生產(chǎn)生活節(jié)奏，也給不少企業(yè)造成沖擊，產(chǎn)業(yè)供應鏈、價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈甚至市場格局面臨重構。在危機中育新機、于變局中開新局，對制造業(yè)企業(yè)來說，“機”就蘊含在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中。沒訂單、有訂單沒物資、有產(chǎn)品沒銷路……在不少企業(yè)因此陷入困境之時，青島服裝股份有限公司卻訂單爆滿。

這家原本生產(chǎn)童裝的企業(yè)，從快速轉產(chǎn)，到生產(chǎn)所需的原材料、設備、工藝迅速就位，再到產(chǎn)品迅速連接市場需求方，都有卡奧斯的身影。

卡奧斯分采購、研發(fā)、物流、銷售、服務等7個模塊，供企業(yè)按需采用，目前已經(jīng)孕育出建陶、房車、農業(yè)等15個行業(yè)生態(tài)，在全國建立了7個中心，覆蓋全國12大區(qū)域，并在20個復制推廣。

威海房車品牌康派斯原本為澳洲經(jīng)銷商代工，賺取微薄的加工利潤。起初，企業(yè)只是借助卡奧斯升級改造生產(chǎn)線技術，使產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期從原來的35天降低到了20天，企業(yè)響應市場的速度大大提高。

然而，更大的改變還在后面：卡奧斯的采購模塊讓房車生產(chǎn)的主要材料之一鍍鋅板采購價格降低了12%，模塊采購綜合成本降低了7.3%；通過卡奧斯賦能和流程再造，康派斯房車產(chǎn)品溢價63%、訂單量提升62%、綜合采購成本降低7.3%……而來自卡奧斯的用戶交互模塊，讓康派斯得以直面用戶需求，直接從用戶那里獲得訂單，減少了中間商的參與，精準按需生產(chǎn)定制產(chǎn)品，既提升了用戶體驗、擴大了訂單數(shù)量，又提高了產(chǎn)品利潤。

基業(yè)長青，源于不斷挑戰(zhàn)自我、未來

海爾的歷，從不缺乏化危為機的例子。甚至于海爾的誕生，就是一場化危為機的變革。

時間回到1984年12月26日，張瑞敏帶領新的班子來到位于小白干路上的海爾前身——青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠產(chǎn)品滯銷、人心渙散，虧空147萬元，一年中連換三任廠長，整個車間連一塊完整的玻璃都沒有。眼看年關將至，張瑞敏只好到農村大隊借錢，每人發(fā)了5斤帶魚作年貨，才讓全廠工人湊合著過個年。

1985年，班子大刀闊斧開始改革，提出“四個當年”的目標：當年上項目、當年安裝設備、當年試生產(chǎn)、當年扭虧為盈，也是在這一年，發(fā)生了一件影響深遠的事。

一位用戶給廠長張瑞敏寫了一封質量投訴信，張瑞敏了解情況后，當機立斷——砸！有人建議，為避免浪費，可將殘次品作為福利低價處理給本廠員工，但他不為所動，堅持認為“不合格的產(chǎn)品就是廢品”。砸冰箱現(xiàn)場，不少人心疼得直掉淚。這一砸，喚醒了海爾人“”的質量意識。作為歷史見證，那個砸毀了76臺不合格冰箱的大鐵錘后來被中國博物館收藏。

創(chuàng)業(yè)僅僅四年，海爾就拿到了質量獎，在國內異?；鸨?，得憑票供應，一張海爾冰箱票甚至被炒到上千元。但海爾并不滿足于此，而是將目光投向了更為廣闊的海外市場。這令很多人不理解，有人還說起了“風涼話”，“國內市場需求這么大，海爾卻去開拓市場，成本高、風險大，不在國內吃肉，卻到國外去啃骨頭、喝湯。”

1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州中部投資3000萬美元建立了個生產(chǎn)中心。緊接著歐洲海爾、中東海爾、美國海爾等海外分部先后揭牌，海爾的營銷網(wǎng)絡日益壯大。

2003年8月20日，日本東京銀座廣場四丁目七寶樓樓頂亮起了海爾霓虹燈廣告，這是中國企業(yè)在東京銀座豎起的個廣告牌；2004年3月3日，標有海爾品牌標志的5500臺筆記本和臺式電腦，登陸法國市場；2004年7月1日，在與海爾美國總部大樓僅隔三個街區(qū)的曼哈頓廣場，美國消費者大排長龍，7000臺海爾空調7小時內銷售一空……

走化道路，無異于一次再創(chuàng)業(yè)。有研究表明，在國外創(chuàng)立一個品牌，需持續(xù)投入8到9年方可盈利，海爾也是如此。在海外創(chuàng)牌要做到渠道、品牌、營銷、研發(fā)的投入，甚至可能在一段時間內影響海爾的盈利能力，但海爾認為值得。

2019年，世界市場調查機構歐睿公布，中國白色家電制造量占56%，但中國品牌在海外僅為8.9%。兩個數(shù)字的差距意味著，中國在海外白電領域仍以代工為主，自主品牌較少。然而，就在這8.9%的自主品牌中，每十臺就有七臺出自海爾，背后則是其連續(xù)11年蟬聯(lián)白電品牌的底氣。

在新一輪工業(yè)革命賽道上，中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)起步早、起點高，應用場景豐富，具有基礎性優(yōu)勢，海爾集團董事局副主席、總裁周云杰據(jù)此認為，中國與美國、德國、日本等主流工業(yè)大國站在同一起跑線上，具備“換道超車”的可能。

回望過去，如果當初不去啃海外市場這塊難啃的硬骨頭，不與高手過招，海爾全套管理體系就不會與接軌，也就不會有今天化的海爾。這是海爾留給世人的啟示。如今，布局工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是一樣，無論是對企業(yè)，還是對，都有著非同尋常的意義。

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